Источник со стороны

  Примерно так можно перевести ставший модным в последнее время термин «аутсорсинг». Российский рынок ИТ-аутсорсинга совсем молод, многие вопросы на нем еще не имеют «узаконенных» ответов. О том, что отдавать на аутсорсинг, а что оставить при себе, как минимизировать риски, что обе стороны - заказчики и исполнители - ждут друг от друга, говорили участники «круглого стола», который iOne провел совместно с независимым клубом ИТ-директоров 4CIO.

  Прежде всего участники «круглого стола» договорились о терминах. Под аутсорсингом подразумевается привлечение сторонних организаций для выполнения тех или иных бизнес-функций компании (функций из сферы деятельности ИТ-департамента в случае ИТ-аутсорсинга). Причем привлечение на постоянной основе: необходимость точечного, или проектного аутсорсинга, когда для реализации инновационных проектов (внедрение ERP-системы, организация центра обработки данных, разработка корпоративного сайта и т. п.) используются услуги внешних исполнителей и консультантов, ни у кого вопросов не вызывает. Предмета для дискуссии здесь просто нет. А вот по поводу «классического» аутсорсинга вопросов остается много.

  Большинство ИТ-директоров имеют опыт аутсорсинга. Иногда он вынужденный, поскольку обусловлен действующим законодательством. Для предприятий розничной торговли, например, закон предписывает использовать услуги сторонних организаций для обслуживания POS-терминалов, и в ТД «Копейка» электронные кассы находятся на аутсорсинге уже семь лет, с момента основания компании. Для авиатранспортных компаний таким «предписанным» аутсорсингом являются геодезические и картографические работы. Довольно популярный объект для аутсорсинга - обслуживание копировальной техники, а также обучение и подбор персонала.

  «Сейчас мы готовимся к широкомасштабному привлечению услуг внешних компаний для обслуживания ИТ-инфраструктуры магазинов, которые открываются в регионах, - рассказывает ИТ-директор ТД „Копейка” Сергей Дмитриев. - Если в Москве мы еще можем обходиться своими силами, то в Обнинске, Рязани, Туле это уже невозможно. Исполнителя, способного дотянуться повсюду, мы нашли (это западная фирма), ждем только открытия магазинов».

  ИТ-директор компании «Инком-Авто» Борис Славин использует аутсорсинг для разработки и внедрения программных продуктов: «Для пришлых разработчиков у нас оборудованы две специальные комнаты. В пиковые периоды там работают до 15 человек - в три раза больше штата нашей группы разработки. Мы видим, чем они занимаются и сколько времени тратят на выполнение нашего задания. Создавать такую большую группу у себя невыгодно: дорого, кадров не хватает, да и не нужна она на постоянной основе. А по схеме аутсорсинга можно быстро собрать нужное число профессионалов для решения конкретных задач. Уже одно это говорит в ее пользу». А вот у главного технолога «Ист Лайн» Геннадия Серпика был негативный опыт по части аутсорсинговой разработки. «Когда я работал ИТ-директором в компании „Формула безопасности”, - вспоминает он, - руководство сочло нецелесообразным внедрять тиражную ERP-систему и решило заказать разработку системы „под себя” маленькой фирме. Каждый ведь считает свой бизнес уникальным. Составили контракт, заплатили деньги, а потом выяснилось, что эти ребята не в состоянии выполнить даже те обязательства по программированию, которые сами на себя взяли, не говоря уже о поддержке продукта. У них просто не было для этого ресурсов».

  «Неуспешные аутсорсинговые проекты случаются довольно часто, - комментирует президент консорциума „Инфорус” Андрей Масалович, - потому что на российском ИТ-рынке исповедуют три способа ведения проектов: долго, дорого и плохо. Они попарно совместимы, но многое зависит и от заказчика. Каждый руководитель должен решить, каким путем он готов пойти. Если он сделал неправильный выбор, то никуда не придет».

Что отдать, что – оставить

  Директор по развитию бизнеса IBM EE/A Максим Троицкий, опираясь на западный опыт развития этого бизнес-инструмента, выделяет четыре вида ИТ-аутсорсинга: «Самый простой - аутсорсинг инфраструктуры, на более высоком уровне - аутсорсинг приложений, на что в России заказчик идет пока очень неохотно. Следующая ступень - аутсорсинг бизнес-процессов: примеры такие есть (например, мода последних лет - отдавать на аутсорсинг HR), но их немного. Наконец, высшая ступень - то, что принято называть business information outsourcing, когда между заказчиком и аутсорсером возникает стратегическое партнерство и последний готов нести ответственность за стратегические достижения заказчика».

  Судя по высказываниям ИТ-директоров, до стратегического партнерства на российском рынке пока далеко: компании готовы поручать сторонним исполнителям только второстепенные процессы и функции. И то при условии, что аутсорсер выполнит работы качественно и дешевле, чем это получилось бы у самой компании.

  «ИТ-сервисы, которые не являются для компании ключевыми, нужно отдавать на аутсорсинг, - считает ИТ-директор дистрибуторской компании "Мерлион" Виталий Свиридов. - Но функции, связанные с ИТ-поддержкой бизнеса, мы предпочитаем осуществлять своими силами. Это фактор, определяющий нашу конкурентоспособность, и здесь мы делаем ставку на свой персонал». В ТД «Копейка» развитие информационной системы тоже считается стратегически важной функцией, создающей конкурентное преимущество, поэтому эта деятельность аутсорсингу не подлежит. «Таково решение руководства, - подчеркивает Сергей Дмитриев. - В остальном же установка такая: если находится компания, способная сделать нашу работу дешевле, чем это обошлось бы нам самим, гарантируя при этом надлежащий уровень качества, то мы непременно воспользуемся ее услугами».

  Проблема лишь в том, что найти таких исполнителей непросто. По каким критериям выбирать аутсорсера? Участники дискуссии выделили три: стоимость проекта для заказчика (в смысле сокращений издержек компании), опыт исполнителя и уровень доверия к нему, но разошлись в оценке их приоритетов.

  Максим Троицкий считает, что фактором, определяющим выбор поставщика, служит наличие у него багажа успешных проектов такого рода: «Фактор цены - на втором месте. Успех - это больше вопрос технологий, нежели денег. Заказчик должен иметь возможность проверить, что ты действительно можешь сделать то, о чем говоришь. С другой стороны, критические факторы успеха аутсорсингового контракта есть и на стороне заказчика. Если эта идея не овладела умами руководства и у проекта нет куратора в лице одного из топ-менеджеров, поставленных целей вы не достигнете. Кроме того, оперативной работой должен заниматься специально выделенный проджект-менеджер».

  «Ставить на первое место наличие портфеля успешных проектов может только аутсорсинговая компания, предлагающая свои услуги, - не соглашается Сергей Дмитриев. - Бизнес есть бизнес, поэтому главным и единственным критерием остается выгода от снижения издержек компании, при соблюдении, разумеется, требований по качеству. Если у аутсорсера самые лучшие в мире услуги, но очень дорогие, мне просто не позволят ими воспользоваться - иначе я разорю компанию». А Борис Славин считает, что на аутсорсинг можно отдать все, при условии что есть доверие к исполнителю: «Аутсорсинг не что иное, как разделение труда. Но если доверия нет, то ни одна компания, каких бы затрат ей это ни стоило, ничего не отдаст на сторону. Вопрос доверия в той же мере актуален и для взаимоотношений между ИТ-службой и бизнес-подразделениями внутри компании. А доверие появляется вместе с опытом. Просто компании у нас еще молодые».

Риск - дело юридическое

  Аутсорсинг зародился на Западе на рубеже 1970–1980-х годов. И на первом этапе развития нового рынка кто-то из бизнес-аналитиков мрачно пошутил, что аутсорсинг кормит только адвокатов. Но в 2004 году объем рынка услуг ИТ-аутсорсинга составил уже $164 млрд. Значит, этот инструмент востребован, и обе стороны - заказчик и исполнитель - довольны друг другом. Хотя аутсорсинг сопряжен с рисками для обеих сторон.

  Заказчик попадает в определенную зависимость от исполнителя. Тот может повысить цены, вынудить к модернизации ИТ-парка, «засветить» конфиденциальную информацию или в одностороннем порядке прекратить работу, ставя под угрозу поддержку бизнеса заказчика. «Нет той гибкости, какой располагаешь при использовании собственных ресурсов, - отмечает Виталий Cвиридов. - Что делать, если подрядчик уходит? Срочно искать адекватную замену или закупать необходимое оборудование и нанимать сотрудников, чтобы выполнять проект своими силами? Все это увеличивает издержки».

  Выход - в юридической плоскости: минимизировать возможные риски, переложив их на плечи исполнителя, необходимо еще на стадии составления договора. «Во-первых, нужно обязать провайдера услуг документировать все, что он делает, - перечисляет руководитель направления технической поддержки компании „Крок” Александр Сапронов. - Второй способ - корпоративная политика, запрещающая использовать одного поставщика услуг по каждому направлению. Наконец, финансовые риски можно застраховать или переложить на поставщика, прописав в договоре штрафные санкции».

  «Это просто вопрос проработанности контракта, - подтверждает Максим Троицкий. - Задача только в том, чтобы в случае возникновения проблем не дать виновнику увильнуть от санкций. У IBM, например, аутсорсинговый контракт с Deutsche Bank на $2,5 млрд, они экономят на нем $1 млрд, и мы сами пристально следим за соблюдением контракта. В нем четыре блока: финансовый, технологический, кадровый и модель управления. Каждый содержит длинный набор позиций. Риски не исчезают совсем, но просчитываются и управляются».

  Позитивный опыт такого рода можно найти и в России. Уже полтора года крупнейший российский фармдистрибутор «Протек» держит на аутсорсинге у Xerox процесс печати документации к лекарствам (см. СФ №08/2005). «Договор мы обсуждали полгода, - вспоминает руководитель отдела по развитию бизнеса Xerox Игорь Силицкий. - Заказчик сформулировал, наверно, все риски, какие только могут быть на свете. В контракт были заложены весьма серьезные штрафные санкции. Мы даже сочли необходимым поставить резервные мощности за свой счет. Но наши опасения не оправдались, и механизм санкций не включался ни разу. Первоначальная прибыль по этому контракту для нас несколько снизилась - из-за курса доллара, но обе стороны довольны, и мы рассчитываем на развитие проекта».

  В тех случаях, когда аутсорсер оказывает услуги на территории подрядчика, весьма «жгучим» оказывается кадровый вопрос. «Каждый наш сотрудник, который должен был появиться на площадке у заказчика, - делится опытом Александр Сапронов, - проходил серьезную проверку со стороны их внутренней службы безопасности. Некоторых отклонили. А ведь каждый специалист, „поставляемый” заказчику, для меня идет с коэффициентом 1,25: люди болеют, уходят в отпуск, их надо обучать. Фактически я должен подготовить за свой счет дублера». «Мы тоже заключили два серьезных соглашения о нераспространении информации - предварительное и расширенное, - подтверждает Игорь Силицкий. - Но я считаю, что эти страхи сильно преувеличены. Руководство боится утечки информации, но этого можно ожидать и от „своих”. Лучше предусмотреть в контракте соответствующие финансовые санкции, они мотивируют аутсорсера на управление своим персоналом».

Болезни роста

  «Если аутсорсер предлагает вам услугу дороже, чем вы сами можете ее организовать, это означает только одно: у него этого бизнеса нет и он хочет его построить за ваш счет, - предупреждает директор по продажам центра аутсорсинга Data Fort Дмитрий Фишелев. - Налаженный бизнес не может быть дороже, а выгоды аутсорсер получает от разделения ресурсов между многими клиентами. У ИТ-директоров такой возможности нет».

  По-видимому, говоря об экономическом эффекте от аутсорсинга, вместо критерия «сколько мы на это потратим» нужно оперировать другим: «сколько мы сэкономим, если не будет этим заниматься сами». Но не все измеряется деньгами - аутсорсинг позволяет быстро решать задачи, на которые сама компания потратила бы годы, и создает запас прочности для бизнеса, особенно в периоды, когда он подвергается резким изменениям. «У нас есть клиенты, которые сами все знают и умеют в сфере ИТ, - говорит Дмитрий Фишелев. - Обращаются они к нам по одной причине: их бизнес испытывает нагрузки пикового характера, и вопрос мгновенного масштабирования ресурсов является для них ключевым. Резервы аутсорсера рассчитаны именно на взрывной рост бизнеса клиентов, покупки, слияния». «Если бы я сам строил инфраструктуру для компании, у меня ушли бы на это годы, - подтверждает Геннадий Серпик. - А так я воспользовался услугами провайдера связи и в течение семи месяцев получил нужное число точек подключения, несравнимо дешевле, чем если бы я все это выстраивал сам».

  На Западе аутсорсинговая компания зачастую сама инвестирует заказчика, и возврат такого «кредита» зависит от того, как сработает аутсорсер. При таком подходе изменяется финансовая модель, условия контракта - его длительность должна составлять не менее четырех лет, поскольку на протяжении первых двух аутсорсер будет нести убытки. И тут уже ему приходится верить, что компания-клиент не развалится через год. «Так что экономический эффект зависит от модели аутсорсинга», - резюмирует Максим Троицкий.

  А в России пока еще нет общепринятой модели расчета стоимости аутсорсинговых услуг. Поэтому называть могут какие угодно цены, а у заказчика нет возможности проверить, насколько они реальны. «Я знаю случай, - говорит гендиректор компании Aplana Software Виктор Вайнштейн, - когда заказчик разослал техническое задание по десятку компаний и получил десять предложений, в которых бюджеты проекта разнились в десять раз. Такой разброс цен, сказал он, наверно, означает, что не все в порядке с ТЗ». С другой стороны, как утверждает Дмитрий Фишелев, когда заказчик сетует на дороговизну сторонних услуг, зачастую оказывается, что для процесса, который хотят отдать на аутсорсинг, нет расчета внутренней себестоимости, а только предположения о том, сколько он мог бы стоить. Желание же получить минимальное качество услуги, «чтобы хоть как-то работало», скорее всего, означает, что процесс не важен для компании, и отдавать его на аутсорсинг не стоит.

  Все эти болезни роста молодого рынка не затянутся надолго. «Вылечиться» помогут западные ИТ-компании, почувствовавшие вкус к работе на российском рынке. «Аутсорсинг инфраструктуры и программирования - вот та „печка”, от которой мы будем плясать в России, - говорит Максим Троицкий. - Но танцпол очень большой, и впереди много приятных новостей». Имеют виды на российский рынок ИТ-аутсорсинга не только IBM, HP и другие международные гиганты, но и мощные индийские компании. По сведениям Виктора Вайнштейна, они уже прощупывают местную почву. В частности, Московский международный банк подписал контракт на внедрение банковской системы, которую разработала индийская фирма. Клиента в России она получила через местного партнера.